近日，海底捞的一则通告如同深水炸弹把全行业的人都炸出来了。有人嘲讽，有人赞赏，有人惋惜，有人暗喜。而我要对所有餐饮同业者说，我们都要感谢海底捞。

曾经海底捞的服务，为中国服务业建立了一个标杆；曾经海底捞的机制，让餐饮全行业认识到组织力才是最终的核心竞争力；曾经海底捞的危机公关，让全行业领略到什么叫坦诚与担当；曾经海底捞的上市，为中国餐饮业掀开了市值的天花板。

今天，海底捞的这一份闭店300家的公告，再次告诫全行业，谁都不能飘！激进发展是餐饮业的死穴。

海底捞在上市时，张大哥有一个非常坦诚的资本市场对话，讲到“顾客是一桌一桌抓的，员工是一个一个培养的”，正是这种稳健发展的精神，啃硬骨头的笨功夫，成就了“人类无法阻挡的海底捞”。

门店的扩张来自于市场需求的爆发与合格（优秀）店长数量和能力的溢出，这是餐饮这种本地化服务行业的扩张本质与规律，而不是我有多少资金。

从今天的闭店通告来看，显然海底捞近两年的扩张，多少违背了这个本质与规律。所以，不管你是谁，只要违背行业发展的本质与规律，都会受到惩罚。

由于没有深入了解海底捞的决策机制，外人很难下结论这种激进的扩张究竟是被资本绑架，还是团队被胜利与赞美冲昏了头脑（虽然也看到张大哥自我检讨的文字）。

对于品牌而言，闭店300家肯定不是好事，资源的浪费，团队信心的打击，消费者对品牌的猜疑，都需要时间来修复。

新手开店快，老手关店快；会开店的是徒弟，会关店的是师傅。

相信凭借海底捞壮士断腕的勇气和强大的组织能力，以顾客为中心、用双手改变命运的企业文化，海底捞还会重新强大起来。

唯一的感慨就是做行业老大真的不容易。

一举一动都备受行业关注，所有的创新、所有的成败都在为行业做测试。只有领导品牌才有试大错的能力与资本，告诉后来者“此路不通”还是“这里有矿”。

海底捞的品牌影响力，组织战斗力，资本实力在全行业无可匹敌，可是一旦战略失误，节奏错乱，损失惨重。

如果对此重新复盘，我想海底捞最应该思考我们该有什么样的决策机制。

企业需要有踩油门的，更要有踩刹车的。企业需要有望远镜、放大镜、狙击镜，这是第三方顾问的价值所在。毕竟企业最大的成本就是决策成本。

我在平日里跟我顾问的企业，或就与学员们私下分享，企业在重大战略决策上一定要有三个投票权：

董事会（长）算一票，顾客的心智和需求算一票，市场的供给方（竞争对手）算一票。

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你能做什么不是由董事会（长）决定的，而是由两个外部股东决定的。而我们所有企业往往重大战略失误，都是由于忽略了“顾客”与“竞争”这两个外部股东。一个合格的战略咨询顾问（公司），最重要的就是帮助企业经营好这两个外部股东。

任何公司没有科学地尊重、经营好这两位外部股东，都最终会陷入内部思维和内部“崇拜”陷阱，无论是海底捞的张大哥，还是西贝的硬汉贾，越是成功的企业，就越是容易掉入“内部”陷阱。

优秀的企业家曾经一定是凭借反团队共识的“胆略”与“魄力”，做出很多次大胆的决策，最终一次一次证明他的决策是正确的，从而赢得市场和团队的信任。殊不知这时已经给企业埋下了深坑，因为是人就会犯错，恰恰创始人是“人”，不是“神”。

过去所有的“胆略”与“魄力”，带来个人决策成功，一大部分来源于市场的需求的饥渴与供给（竞争）的短缺，也就是那两个外部股东，当时太渺小了。

而今天整个市场处在经济下行、新增人口断崖式下跌、城市化进程发生变化，消费者股东决策力量和供给竞争股东力量空前爆发，再靠创始人（团队）或者董事会（长）的单方面内部决策机制，一定是要出大问题的。

最后还是感谢海底捞，告诉我们资本不是万能的，当然没有资本也是万万不能的，毕竟不是谁都能有实力和勇气一口气关掉300家大型门店。

所有市场的同行们，海底捞用300家门店的关闭如果都不能唤醒你对市场的敬畏之心，对决策机制科学建立的重视，那只能说历史上无数次战略失误其实早就告诉了我们答案，可惜我们从历史中吸取的唯一教训就是从不吸取教训。

智慧的人用别人撞得头破血流的经验当经验，愚蠢的人用自己撞得头破血流的经验当经验。毕竟我们还没有做到过千亿市值，手持百亿现金，犯不起这么大的决策错误。

感谢海底捞，谁都不能飘！